# HBR Taiwan 2026 年 5 月號 Podcast 摘要：七招帶出最強戰隊

## 總覽

這期《哈佛商業評論》繁體中文版的主軸，是在高度不確定、AI 快速滲透、人才期待改變的環境裡，企業如何重新設計「人、場域、信任與領導」。編者以 NBA 雷霆隊從低谷翻身奪冠開場，點出超級團隊不是靠一次爆發，而是把實驗、學習、回饋與使命感變成日常。後續文章則延伸到員工與顧客體驗、臨時 CEO 治理、城市知識園區、AI 時代的人際孤獨、資料隱私、服務補救、領導者過勞、生理時鐘管理、知行合一，以及日本企業併購策略。整體訊息很清楚：真正的競爭力，不只來自效率，而是來自能持續學習、讓人願意投入、並把信任落到制度裡的組織能力。

## 12 篇文章逐篇摘要

### 1. 封面故事：讓成長成為日常，「超級團隊」打造術

這篇文章用雷霆隊與多個企業案例說明，高績效團隊真正稀有之處，在於能持續變好。作者提出七個做法：鼓勵實驗、領導人承認未知、及早談障礙、親力親為、把回饋變成支持、支持員工個人成長，以及讓工作連結更大的使命。重點不是短期衝刺，而是打造一種能學習、能修正、能長期進步的文化。

### 2. 用「絕佳體驗」贏得最穩好感度

馬可仕・白金漢主張，企業若只修補缺點，最多得到「還可以」的員工與顧客，卻很難產生忠誠。真正能改變行為的是極端正面體驗，也就是人們會說「我很愛」的感受。文章提出掌控、和諧、重要性、溫暖、成長五個條件，說明領導人要有意識地設計接觸點，讓員工與顧客感覺被理解、被支持，也更像自己。

### 3. 過渡期不空窗，臨時 CEO 四擇一

臨時 CEO 常被董事會視為安全的應急安排，但研究顯示，它可能帶來股價下跌、決策停滯、高階人才流失與短期績效操弄。文章提醒董事會，要先判斷公司處境，再選擇整頓者、守護者、穩定者或看守者。臨時任命若要成功，關鍵在明確職權、清楚溝通、合適人選，以及把過渡期視為治理工具，而不是填補空窗。

### 4. 進駐知識園區，建構高效共榮圈

遠距工作興起後，企業總部並沒有消失，而是轉型為「知識園區」。文章指出，好的工作地點不只提供辦公桌，而是把交通、住宅、餐飲、文化、社交與產業聚落整合在一起，降低員工通勤與生活摩擦。東京六本木、澀谷等案例顯示，地點能提升協作、專注與留任。企業應衡量地點報酬率，而非只看租金成本。

### 5. AI 愈用愈孤單？修復職場人際五行動

研究發現，許多知識工作者不只用 AI 完成任務，也向 AI 尋求職涯建議、情緒支持與陪伴；但超過半數受訪者仍感到中高度孤獨。文章警告，AI 可能讓員工更少求助同事、削弱信任與社交技能。領導人應追蹤孤獨感、制定人機互動準則、把 AI 設計成促進真人連結的工具，並用 AI 協助安排更有品質的人際互動。

### 6. 保障數據隱私，用信任驅動獲利：理論面

這篇趨勢觀察挑戰「隱私只是法遵成本」的舊觀念。研究顯示，隱私實務健全的品牌，顧客購買意願與股東價值都更高。關鍵在於「顧客數據隱私的盡職治理」：讓顧客看得見企業如何負責任地蒐集、使用與保護資料。當隱私被視為產品體驗的一部分，而不是冗長聲明，信任就能轉化為實際成長。

### 7. 保障數據隱私，用信任驅動獲利：實務面

前 Google 隱私長基思・恩賴特從實務角度補充，信任不是靠一次訊息建立，而是靠反覆一致的行動。企業若在產品開發後期才處理隱私，會累積「法遵債」，最後拖慢創新、提高法律風險，甚至被迫重做產品。有效做法是讓法律、工程、產品與行銷及早合作，用清楚語言說明資料使用，並用具體控制權與修正行動證明承諾。

### 8. 美國醫療保險龍頭 CEO：從一線找出客戶痛點

UnitedHealthcare 執行長分享，公司如何用 AI 與高同理心員工建立「消費者問題解決中心」。系統主動找出最困擾的保戶，由專人介入解決，再把個案經驗轉化為流程、政策與福利設計的改善。這套「服務補救」與「系統重構」模式，把最憤怒的顧客變成支持者，也提醒服務型組織：真正的創新常來自第一線痛點。

### 9. 能者不過勞！策略當責成就韌性組織

可靠的領導人常在組織混亂時成為安全網，但長期下來，系統會過度依賴他們，讓他們被貼上越權、控制或不夠策略的標籤。文章提出三種常見角色：緩衝器、救火隊、轉化者。真正成熟的領導，不是承擔所有責任，而是讓壓力回到該被看見的地方、培養他人解題能力，並清楚界定決策權與責任歸屬。

### 10. 巔峰戰力：順應團隊生理時鐘出擊

每個人都有不同生理時鐘，早鳥型與夜貓型在專注、情緒與判斷力上的高峰不同。文章提醒領導人，不應把早起誤認為敬業，也不應要求所有人在同一時段發揮最佳表現。更好的做法，是把高判斷、高情緒敏感度任務安排在成員活力高峰，並用錯峰搭配支援長時間任務。這不是福利，而是提升績效與降低倦怠的策略。

### 11. 個案研究：知而不行，只是未知

這篇個案從王陽明「知行合一」出發，重新解釋為什麼人與組織明明知道該改變，卻遲遲不行動。作者認為，問題不只是執行力不足，而是還沒有真正「知道」；當認知不夠深、痛感不夠真，行動阻力就會很大。真正的改變，需要提高覺知、降低內在阻力，再輔以自律與要求，讓行動自然跟上理解。

### 12. 三得利與麒麟十年反差收購記

麒麟與三得利在合併破局後，都選擇海外併購突圍，但結果大不同。麒麟急於證明成長，在巴西高價收購啤酒公司，卻因市場、文化與整合錯配付出慘痛代價；三得利則以長線思維收購 Beam，保留其獨立性並整合全球通路，十年後躍升烈酒巨頭。文章提醒，重大策略不是只看市場機會，更取決於企業基因與自我理解。

## 管理洞察整理

1. **持續進步比短期勝利更關鍵**：超級團隊不是靠一次成功，而是靠實驗、回饋、復盤與使命感，讓改進成為日常。
2. **體驗要從「修缺點」升級到「創造熱愛」**：員工與顧客真正改變行為，通常來自極端正面體驗，而不是普通滿意。
3. **治理要預先設計，而不是危機中補破網**：臨時 CEO、資料隱私、服務補救，都需要事前定義權責、流程與溝通方式。
4. **AI 的價值不能只用效率衡量**：AI 能省時間，也可能削弱人際連結；領導人要同時管理技術效益與社交成本。
5. **地點、時間與節奏都是生產力變數**：知識園區與生理時鐘管理都指出，工作績效深受生活動線、通勤與能量高低影響。
6. **可靠不是無限承擔**：強者若總是吸收系統問題，組織不會變韌性，只會變依賴；真正的當責是把責任放回正確位置。
7. **策略成敗常在出手前已經埋下伏筆**：併購、轉型與擴張不只看財務模型，也看企業文化、治理邏輯與長期耐性是否匹配。

## 給企業領導人的行動清單

- 建立團隊實驗機制：每季選定幾個可控實驗，明確記錄假設、結果與學到什麼。
- 重新檢視員工與顧客旅程：找出讓人「非常喜歡」甚至「熱愛」的接觸點，而不是只看抱怨清單。
- 為高層接班與危機任命預先演練：定義臨時領導人的四種類型、授權範圍、溝通腳本與接班時程。
- 把 AI 準則從資安與效率延伸到人際層面：明訂哪些情境必須真人介入，哪些 AI 設計要導向同事協作。
- 將資料隱私放進產品與品牌敘事：用簡單語言、實際控制權、定期檢視與一致行動，讓顧客看見企業值得信任。
- 走近第一線痛點：建立能快速辨識高挫折客戶或員工問題的機制，並把個案轉化為系統性改善。
- 盤點團隊工作節奏：了解成員活力高峰，把關鍵決策、創意任務與敏感對話安排在最適合的時段。
- 停止獎勵無限救火：要求主管釐清責任歸屬、培養他人解題能力，並把結構性問題公開化。
- 做重大投資前先問企業基因：這項策略是否符合我們的治理方式、整合能力、耐心與真正優勢？

## 結語

這期 HBR 給企業領導人的共同提醒是：別把管理簡化成「更快、更省、更自動化」。未來組織真正需要的，是能讓人持續成長的團隊文化、能讓顧客與員工感到被理解的體驗、能在危機前就設計好的治理機制，以及能把 AI、資料、場域與時間都用來強化信任的能力。換句話說，好的管理不是把人推到極限，而是設計一個讓人、系統與策略都能長期變好的環境。